Модел партиципативног вођења Вроом и Иеттон

Тако да организација Када достигне своје циљеве, од суштинског је значаја да информације дођу до одговарајућих центара у правом тренутку када се морају донијети потребне одлуке. Основне одлуке менаџмента су оно што треба одлучити, ко треба да одлучи, како одлучити и зависно од тога шта. Суштина доношења одлука укључује формулисање алтернативних праваца деловања, и избор између алтернатива након процене њихове ефикасности у постизању циљева

Тхе модел партиципативног вођења Вроома и Иеттона (1973) повезује понашање лидера и учешће за доношење одлука. На основу спознаје да структуре задатака представљају различите захтјеве у рутинским активностима иу не-рутинским активностима, понашање лидера мора се прилагодити врсти структуре задатка. Модел који је нормативан и обезбеђује секвенцијални скуп правила која намеравају да одреде облик и количину учешћа у доношењу одлука, у зависности од различитих врста ситуација. Представља дрво одлука које укључује 8 непредвиђених околности и 5 алтернативних стилова вођења.

А. Претпоставке.

1. Понашање лидера мора бити наведено без двосмислености.
2. Ниједна метода вођења није примјењива у свим ситуацијама.
3. Најпогоднија јединица за анализу ситуације је одређени проблем који треба ријешити и контекст у којем се он јавља.
4. Метод лидерства који се користи у ситуацији не треба да ограничава метод или стил који се користи у другима. А.
5. Постоји одређени нº дискретних друштвених процеса кроз које се могу решити организациони проблеми и ови процеси варирају у смислу потенцијалне количине учешћа подређених у решавању проблема. Избор може извршити лидер.
6. Методе лидерства варирају са нº подређених који су погођени ситуацијом.

5 стилова руковођења се утврђују према степену учешћа подређених и примењују се у складу са ситуацијом. У неким ситуацијама лидер мора ријешити проблем или донијети одлуку за себе, користећи информације које су тренутно доступне.

У другим ситуацијама, он мора прибавити потребне информације од својих подређених прије него што сам одлучи за рјешење проблема. Може се такође десити да вођа посматра проблем индивидуално са својим подређенима и тражи његове идеје, али их не окупља да проуче проблем. Онда доноси одлуку, која може или не мора одражавати сугестије подређених. У другим случајевима, вођа се консултује са својим подређенима као група, добијајући идеје и сугестије. Након тога, он доноси одлуку која може или не мора одражавати сугестије тих подређених.

Највиши степен учешћа се дешава када вођа консултује проблем са својим подређенима као група и заједно стварају и процењују алтернативе, и покушавају да постигну договор (консензус) о ситуацији. Поред ових типова дифферентиабле леадерсхип у зависности од степена учешћа подређених, модел претпоставља различите алтернативе које омогућавају карактеризацију ситуационог проблема који треба ријешити. У зависности од специфичних околности сваке ситуације, лидер може да изабере понашање лидера и степен учешћа стабла одлучивања. Варијабле приликом утврђивања алтернатива:

• Степен информација лидера за доношење квалитетне одлуке за себе,
• степен искуства лидера да донесе квалитетну одлуку за себе,
• степен информисања који подређени морају заједнички да донесу висококвалитетну одлуку,
• структура проблема,
• степен прихватања одлуке подређених, претходна вероватноћа да аутократска одлука лидера буде прихваћена од подређених,
• степен мотивације подређених да остваре експлицитне организационе циљеве у проблему,
• вероватноћа да ће се подређени сукобљавати око разлика у њиховим пожељним решењима.

Лидери користе партиципативне методе када: је важан квалитет одлуке, важно је да подређени прихвате одлуку, а мало је вероватно да ће се то десити ако им се не дозволи да учествују у одлуци, могуће је претпоставити да ће подређени посветити више пажње циљевима групе који су у складу са њиховим преференцијама. Истраживање о лидерству требало би да се фокусира на ситуацију, а не на особу.

За Вроом и Иеттон лидери нису крути, већ прилагођавају свој стил различитим ситуацијама. Теорије контингенције указују на то да је ефективно вођство функција: места које лидер заузима у организацији, врсте задатка који се обавља, особина личности вође и подређених, одређеног нº фактора везаних за прихватање и зависност подређених од вође. Теорије контингенције и даље су главна парадигма која доминира пејзажом студија водства. Алтернативне теоријске позиције појавиле су се поред критичних позиција. Неколико истраживања указује на потребу проучавања узрока понашања лидера, а не само његових ефеката.

Доношење одлука

Они се односе на решавање проблема. Концептуални модели у доношењу одлука Развијени су из двије различите перспективе: Нормативни модели, ас одлуке морају бити донете и који услови морају бити испуњени у њима. Развили су их економисти, аналитичари, математичари. Они су одступили од потпуно рационалног човека који се подудара са описом њега "економског човека" класичне теорије. Дескриптивни модели, Они покушавају да симулирају понашање доносилаца одлука у врстама проблема на које се модел примјењује. Развили су је психолози.

Они полазе од "административног човека" који више узима у обзир емпиријске појаве у доношењу одлука. "Економски човек" Нормативни модел који оптимизује избор одлуке. Доносилац одлука то ради оптимални избор у веома специфичном и јасно дефинисаном окружењу. То претпоставља да је економски човек: Он је потпуно информисан, Он је бескрајно осетљив на промене у ситуацији, Он прави потпуно рационалне изборе. Њихово понашање би било описано: Знати све релевантне алтернативе за ситуацију. Теорија не објашњава како се добијају алтернативе. Познајте последице које иду заједно са сваком алтернативом, ово знање може бити три типа: У ситуацијама сигурност, потпуно и тачно познавање последица сваке алтернативе.

У ситуацијама ризик, познаје последице сваке алтернативе које се међусобно искључују и вероватноћу настанка сваке од њих. У ситуацијама несигурност, он зна последице, али не и његове вероватноће. Они имају функцију корисности, тј. Преференцију сортирања, или хијерархију између свих могућих посљедица, наручених од највише до најмање преферираних. Изаберите алтернативу која води до жељене групе последица, узимајући у обзир карактеристике ситуације: У случају извесности, алтернатива коју треба изабрати је очигледна из просторија.

У случају ризика, рационална селекција указује на алтернативу за коју је очекивана компензација већа, у зависности од вјероватноће да свака група посљедица представља. У случају неизвјесности, потпуно рационалан избор је проблематичан, али се могу користити правила као што је "минимални ризик", гдје је одабрано да нуди "најгору групу посљедица" боље од оних других. Овај модел је успостављен на три претпоставке које су тешко испуњене: Све релевантне алтернативе су дате доносиоцу одлуке. Све последице за сваку алтернативу су познате. Рационални човек има комплетан поредак у поређењу са корисношћу за све могуће последице.

"Административни човек"

Дескриптивни модел одлучивања. Симон, један од критичара економског модела човека, сматра да људи нису толико рационални. Административни човек доноси одлуке засноване на ограниченој рационалности, чињеницама и вредностима које интервенишу, тражећи задовољавајуће резултате уместо оптималних решења, у многим случајевима усвајају се у сарадњи са другима. Чињенице и вредности у доношењу одлука, одлуке укључују, заједно са питањима о чињеницама, друге вриједности. Одговор на прво питање мора бити емпиријски утврђен и одговор последњег зависи од система вредности појединца. Неке одлуке се углавном фокусирају на питања о чињеницама, а друга на питања од вриједности. Када одлуке теже утврђивању крајњих циљева, назват ћемо "вриједносне судове", Када то подразумева постизање таквих циљева, ми ћемо га назвати "суђења за чињенице". Понашање је финалистичко, вођено циљевима према општим циљевима и рационално је при избору алтернатива за избор њихових циљева. Рационалност је заинтересована за изградњу средњих ланаца и ограничена је у доношењу одлука елементима вриједности.

Ограничена рационалност, Рационалност је ограничена психолошким карактеристикама субјекта. Капацитет обраде информација је коначан и то условљава доношење одлука. У одлукама, субјект, а не да зна све алтернативе, мора да их открије кроз претрагу. Ова потрага се стимулира када се циљеви не постигну и наставља се све док се не пронађе алтернатива која је довољно добра да задовољи циљеве. Субјект мора бити у стању предвидјети или предвидјети посљедице те алтернативе и успоредити је с онима других. Постоје ограничења која спречавају исцрпно познавање свих посљедица. Централни кључ у овој теми је у стању пажње субјекта и пошто је ова ограничена, теорије ограничене рационалности заснивају се на локацији пажње, према којој субјект не тежи оптималним решењима, већ само гледајте док не пронађете онај који је задовољавајући.

Задовољавајуће одлуке у односу на оптималне одлуке, постоје и ограничења због недостатка капацитета за обраду и израчунавање свих релевантних података, како би се добили сви оптимални подаци. Административни човек наставља процес тражења само док не пронађе алтернативу која задовољава минимум у односу на вредности које покушава да постигне; Када је пронађена, највероватније ће зауставити претрагу. Оптимизација корисности је константна током времена. Ако је потрага за прихватљивом алтернативом била неуспјешна дуже вријеме, доноситељ одлуке смањује минимум утврђен прихватањем претходно одбачених алтернатива.

Концепт задовољавајуће одлуке се односи на ниво аспирације. Потреба за административном теоријом лежи у чињеници да у пракси постоје ограничења људске рационалности и да та ограничења нису статична, већ зависе од организационог окружења у којем се одлуке доносе. Једна апроксимација слична Симоновој је теорија инкрементализма коју су формулисали Браиброоке и Линдблом: одлуке су обично инкременталне, а не засноване на скупу јасно дефинисаних циљева од почетка.

Доносилац одлука доноси парцијалне одлуке које покушавају одговорити на вањске притиске. Они инсистирају на прогресивном прилагођавању прихватљивих нивоа на основу резултата претходних одлука. Он уводи чињеницу да многе одлуке нису производи менталне и бихевиоралне активности једног субјекта, већ неколико.

Колективне одлуке, одлука је често зависна од два или више људи, што је тешко објаснити из економске теорије човека. Различити чланови могу имати различите минимуме да прихвате алтернативу као задовољавајућу. Једногласна одлука ће анализирати алтернативе све док се не пронађе онај који омогућава задовољење минималних нивоа свих чланова. Одлуком већине ће се размотрити алтернативе све док се не пронађе онај који задовољава минимална очекивања већине чланова.

Овај чланак је чисто информативан, у Онлине психологији немамо факултет да поставимо дијагнозу или препоручимо третман. Позивамо вас да одете код психолога да третирате ваш случај посебно.

Ако желите да прочитате више чланака сличних Модел партиципативног лидерства: Вроом и Иеттон, Препоручујемо да уђете у нашу категорију социјалне психологије и организације.