Технике и алати за управљање знањем

У овом чланку ПсихологијеОнлине, желимо да идентификујемо све напоре компаније и појединаца да побољшамо тренутне или будуће перформансе преношењем знања, обуке о ставовима и побољшања вештина. Због тога ћемо описати и описати низ Технике и алати за управљање знањем.

Можда ће вас занимати: НЛП (Неуролингуистиц Программинг) и радни стрес. Технике интервенције у превенцији професионалних ризика Индекс

1. Предговор
2. Инструкције:
3. Цоацхинг
4. Менторинг
5. Дуплицити
6. Ротација особља
7. Сарадња и тимски рад
8. Таке Кновледге
9. Развој лидера
10. Унлинкинг интервиев
11. Реци збогом

Предговор

Године 2001, веома сам се приближио врло снажном питању Управљање знањем, То су била времена када је нова економија, односно компаније засноване на знању, била у пуној љубави према инвеститорима и инвеститорима управљање људским капиталом постало је неопходно за развој свих тих пројеката, неки су говорили да ће то бити још једна пролазна мода, а други су тврдили да се коначно поставила на место које заслужује оне који су створили богатство..

Данас схватам да позиције нису толико супротне и да су све компаније и оне компаније нев или олд економија је схватила праву вредност људи и то се види у истакнутости и повећању професионализације одељења за људске ресурсе у свим врстама организација.

У развоју овог чланка, изложит ћу неке технике које су изолиране и које се не могу идентифицирати као корисне алатке за управљање и ширење знања, али које, гледано као цјелина и као дио пословне стратегије, дају велику вриједност у управљању овим ресурсом који увијек био је тамо, иако смо га назвали другачије или минимизирали његову важност.

Пре свега, ослонит ћу се на идеје Јамеса Јенкса, који у ту сврху идентифицира сљедеће алате:

• Ассесмент: Редовни преглед потреба за обуком, процјена предности и слабости.
• Девелопмент оф задатке, ротације послова или кретања из једног одељења у друго.
• Девелопмент оф пројекте или задатке у односу на ваше искуство и посебне способности.
• Развијте и искористите предности менаџер за односе са јавношћу.
• Интерни курсеви, настао у програмима обуке компаније.
• Спољни курсеви: кратки семинари “цаннед” или наоружани у односу на потребе компаније.
• Схадовинг (праћење): обука на радном мјесту уз надзор искуснијег менаџера.
• Сопствени развој фокусиран на сличне области и директно применљив на рад.

Инструкције:

Они су оријентисана ка усавршавању односа који су успостављени међу запосленима, тако да један од запослених, генерално виших или истих, али искуснијих, дјелује као савјетник, моделар понашања, фацилитатор контаката и подршке опћенито.

Цоацхинг

Ова фигура цоацх, почиње да се користи у неким компанијама тако да помажу вишим руководиоцима. Данас их је могуће видјети на састанцима лидера како би разговарали и радили на стеченом знању и темама које треба развити.

Општи циљ је да се помогне лидерима који треба да појачају своје вјештине или да се побољшају у одређеном сектору.

Можемо га дефинисати као: планирани развојни процес у циљу откривања и ослобађања потенцијала учења особе или тима, у циљу побољшања пословних резултата и личног задовољства.
Постоје различите категорије цоацхинг деејецутивос:

Феедбацк-цоацхинг: његово трајање је између једног и шест мјесеци, извршна власт добива повратну информацију кроз програм који му помаже да буде обучен да одговори на конкретне потребе.

Потпуна развојна обука: његово трајање је између шест и дванаест мјесеци, утврђено је између цоацх и извршне власти имају интимнију и блиску везу. Много информација се прикупља од особе, интервјуишући различите људе, директоре, колеге, сараднике, а понекад и клијенте, добављаче па чак и чланове породице..

Када се прикупљање података заврши, тренер се састаје са извршном особом како би анализирао резултате и развио план развоја.
Тренер ради док се план не изврши и успио је да побољша зацртани циљ.

Таск Цоацхинг: ове врсте цоацхинг предлаже да се руководиоцима пружи знање и вештине у одређеној области (маркетинг, финансије, јавне презентације, итд.)
Предавачи су стручњаци за одређену дисциплину, и биће одржане довољне сесије како би се осигурало да је особа стекла одговарајуће знање и вјештине тог предмета..

Треба напоменути да је цоацхинг за руководиоце она мора у остатку стратегије да развије знање и да ова инвестиција није монополизована од стране особе.

Менторинг

Ментор је фигуру са неким искуством које помаже у учењу, показује путеве, прати. Она олакшава процес откривања и афирмације.

Увек две особе припадају истој организацији.

То нам говори, Цхип Белл, стручни консултант у менторство, Ментор, као и његов ученик, мора рачунати на четири кључне карактеристике како би однос био профитабилан: понизност, знатижеља, самопоуздање и способност слушања.

Кораци које треба предузети за добру имплементацију програма су:
Прво, побрините се за позив страна која интервенише; ментор и особа морају бити увјерени у предности задатка који се развија.

Друго, ова активност подразумева обуку и обуку, особе под старатељством, као и наставника, јер ако то никада није било, требало би да добијете неку обуку у том погледу.

Ова пракса настаје осамдесетих година, када се многе компаније баве дубоким кадровским прописима, структурним промјенама, географском и функционалном мобилношћу.

У том контексту, компаније желе вриједности као што су лојалност, повјерење, идентификација са циљевима компаније које треба поново успоставити у запосленику.

Зато настоји са њима подијелити знања, искуства, критерије и одлуке кроз програме менторских услуга.

Ови програми траже приоритетних циљева као:

• Обука будућих менаџера.
• Побољшање односа између менаџера и запослених.
• Отварање канала повратне спреге са нижих на виши ниво.
• Управљање знањем у организацији.

Однос се заснива на споразуму о одржавању редовних контаката током одређеног временског периода. Однос не би требао бити предмет директне хијерархије међу онима који су укључени. И ментор и ученик морају бити у стању да раздвоје термин од програма без да га наставе неформално. За ово, ученик мора бити јасан од почетка оно што жели добити од свог ментора, комуницирати га и настојати га постићи..
Једна од могућности које нам ова политика даје је могућност да се обухвате прећутно знање, гдје старији запосленици могу обучити оне с мање искуства. Сматра се да најбољи лидери излазе из других лидера који су их формирали.

Што се тиче управљања знањем, ментор има за циљ да објасни своје знање о менаџменту људи и пословном управљању и администрацији.

Али ментор који се брине о том знању “циркулисати” у цијелој организацији, тако да се процес обнавља и не налази да се то стално понавља.

Самостална каријера

Људи више не раде цијели живот у истој организацији; из тог разлога; њихове каријере припадају њима и они морају учинити нешто да их усмјере.

У шеми из претходних година, када су компаније биле искључиво одговорне за развој каријере својих запослених, оне су такође биле одговорне за одржавање њихове запошљивости. У садашњој шеми у којој се особа мијења неколико пута у току свог радног вијека, она је одговорна за промјене које преузима и, с ове тачке гледишта, одговорна је за своју каријеру.

Отворена каријера или Објављивање посла

У тим случајевима компанија отвара све позиције и људи се пријављују за позиције које желе да заузму. То је начин да каналишемо приступ саме трке из личне акције: објашњавајући да желите да учествујете у претрази у оквиру саме компаније.

Компаније које успјешно примјењују овај алат чине то прво у области слободе изражавања, гдје људи могу рећи без страха од одмазде које желе промијенити свој положај и расти.
Други кључ је информација: мора се транспарентно ширити оно што су интерне претраге и када је одлучено да се иде на тржиште.

Млади професионални план

То је избор групе људи који са вођеном обуком из истог програма буду будући менаџери или кључни људи у организацији.

Да би ови програми били успјешни, неопходно је да максимална вожња и главни менаџери разјасне план каријере ових младих људи.

Не само да је могуће применити их у великим организацијама, већ и свако ко мисли на своје људске ресурсе као интелектуални капитал своје компаније и сматра их стратешким за своје пословање, треба узети у обзир младе људе за будућност своје организације..

Различити програми за младе:

• Стипендије и стажирање: за студенте усред каријере и до 70%.
• Полазници: за студенте са 85% одобрених предмета и прошле године.
• Програми за младе дипломанте који уђу у организацију у односима зависности.

Кључни аспект овог процеса је регрутовање преко различитих канала:

• Огласи: тражи се оригиналност и преносе се имиџ и вредности компаније. Они се разликују од традиционалног претраживања.
• Универзитети: Презентације су направљене са видео снимцима и материјалом компаније.
• Наведени: Млади људи из претходних легала су заинтересовани.
• Када је програм познат, можете ући наставни план и програм са сајта компаније.

Карактеристике и предности ових програма генерално су познате по томе што у процесу селекције треба да раде са великим групама, које могу да прођу хиљаду кандидата.

Фазе укључене у програм почињу са пријемом и читањем животописа, а затим ће се одржати групни интервјуи на којима ће се представити карактеристике програма, потенцијала групе и процјене личности и процјене личности уз учешће будућих лидера..

Стога, након проласка почетних тестова у потрази за будућим лидерима, овај број је знатно смањен и ви улазите у специфичнију фазу процеса, гдје у овом појединачном случају:

• Детаљан индивидуални интервју са људским ресурсима.
• Дубоки интервјуи са евентуалним лидерима, који могу достићи пет.
• Психолошке процјене.
• Техничке евалуације, у неким случајевима.
• Језичке процјене.
• Завршни интервју за запошљавање.

Најчешће активности у овим програмима су:

• Курс традиционалног стила.
• Обука на радном месту.
• Радионице.
• Туториалс.
• Специјални радови (пројекти).

Дуплицити

Ову технику описује Нонака, о управљању компанијом која ствара знање, састоји се од успостављања организације која дуплира процесе, пројекте, оперативне активности и управљачке одговорности.

Основни принцип организационе структуре јапанских компанија је дуплицити.
Умножавање је важно, јер стимулише комуникацију и чешћи дијалог. Ово ствара а “заједнички когнитивни терен” међу запосленима, и на овај начин, олакшава преношење прећутног знања.
Док чланови организације дијеле недовољне информације, могу ухватити оно што други покушавају изразити. То омогућава да се нова експлицитна знања прошире на цијелу компанију, тако да је могу бити интернализирани од стране других запосленика.

Логика дволичности то се мора схватити као процес који се преклапа, у којем различите функционалне подјеле раде заједно кроз заједничку подјелу рада.

¿Зашто додијелити двије или више група запосленика за исти пројект развоја производа?.
Јер, када постоји заједничка одговорност, информације се умножавају и способност компаније да креира и примењује концепте се убрзава..

Слободан приступ свим информацијама компаније служи за генерисање двострукости.

Кључно је стално охрабривати запослене да преиспитују све што сматрају доказаном и сигурном чињеницом.

Ротација особља

Ротација је други начин за генерисање знања и да повећа вредност запослених у циљу развоја нових вештина и познавања компаније из више перспектива.

Ови програми су неки од најефикасније методе преношења знања, Зато што се у многим компанијама знање и искуство налазе само код неких људи, тако да запослени који су у свакодневном контакту са овим стручњацима увелико имају користи од својих вјештина и знања, али, ипак, њихова област утицај је прилично ограничен, тако да чињеница да се они пребаце у различите делове компаније служи да олакша пренос тог богатства.

Сарадња и тимски рад

Тимови често претварају појединачне напоре у изузетне успехе. Студије тимова високих перформанси показују да групе често гурају индивидуални таленат према колективним достигнућима. Суочавајући се са снажним захтевима, тимови решавају проблеме боље од изолованих појединаца, поред преношења знања и стила рада.

Таке Кновледге

Идеја се састоји од инвестирати у вањске добављаче Они доприносе идејама, новим оквирима и инструментима за јачање организације. Консултанти и подуговарачи, који се ефикасно користе, могу подијелити своја знања, створити нове и боље планирати чак и од оних који су, јер су близу посла, нису постигли.

Многе компаније су учење да користе саветнике, а не да зависе од њих. Овај приступ захтева прилагођавање, а не усвајање, модела саветника, јер свака компанија има свој начин примене тих идеја. Знање мора бити пренесено организацији клијента тако да саветници постану непотребни због сопственог рада.

Компанија мора открити методе и инструменте саветника да би ваши запослени касније могли да се размножавају и примењују. Задуживање значи мање фокусирање на пројекте и више на методе реструктурирања уз помоћ консултанта.

Успјешно кориштење савјетника значи “посудити њихово знање да би то учинили својим”, за разлику од изнајмљивања.

Развој лидера

Када је организација утврдила које су одлике доброг лидера у складу са њиховом организационом културом и професионалним окружењем, од суштинског је значаја да они осмисле, имплементирају и оријентишу се према сопственим циљевима..

Морамо имати на уму то у организацији која се претвара да је предајник знања, Најважнија одговорност доброг лидера је да лично развије друге лидере.

Морамо инвестирати у постојеће особље како бисмо га ојачали и побољшали. Део учења се одвија у програмима и центрима за обуку; Много више се спроводи у пракси током рада. У оба случаја, менаџери култивишу свој интелектуални капитал улажући у учење у којем се истраживање комбинује са акцијом, нове идеје замењују старе и промене понашања.

Конструктивна стратегија интелектуалног капитала функционише када врхунски менаџери буду сигурни да је развој више од академске активности, када је обука повезана са резултатима компаније, а не са једноставном теоријом, када је учење активно и када се систематски учи од радног искуства.

Унлинкинг интервиев

У предузећима у којима долази до раздвајања без трауматских догађаја или добровољним одласком запосленог, у овом случају имамо снажну прилику да добијемо директну повратну информацију од некога ко, без ограничења чланства у организационој структури, може дати релевантне информације из прве руке.

Неки аутори препоручују нека време прође између излаза и ове врсте интервјуа, Да би постигли већу објективност, други препоручују да то учине у најкраћем року.

Реци збогом

Пратећи идеју Дејва Улриха, мислимо да је тако Менаџери морају да отпусте оне појединце који не испуњавају минимум. Понекад, претходно квалификовани појединци, али који нису развили нове вештине, више нису нове методе рада. У другим случајевима нису у стању да се мењају, уче и прилагођавају.

Компанија мора имати храбрости да отпусти ватру систематски према најнижем проценту.
Особље мора знати шта се од њега очекује; и они који напуштају компанију и они који остану у њој морају знати зашто.

Желим да нагласим из мог искуства да знање није добро које се може директно манипулисати, па сам покушао да истакнем оне технике које су корисне за обе стране, а то није да као менаџери на терену ми људе лишавамо њихове најдрагоценије имовине , шта је ваше знање, оно што покушавамо да урадимо је да створимо окружење у коме, од састанка и размене, укључени људи могу да се прошире и развију те вештине како би испунили циљеве које је поставила компанија, али не заборављајући да медији и даље припадају њима.

Овај чланак је чисто информативан, у Онлине психологији немамо факултет да поставимо дијагнозу или препоручимо третман. Позивамо вас да одете код психолога да третирате ваш случај посебно.

Ако желите да прочитате више чланака сличних Технике и алати за управљање знањем, Препоручујемо да уђете у нашу категорију тренирања.