Редефинисање руководства у компанији

Без сумње, лидерство је један од постулата пословног управљања којем смо додали више придјева (трансформацијски, трансакцијски, ситуацијски, релацијски, емоционални, етички, одговорни, сервисни, партиципативни, инспиративни, тренер, харизматични, визионарски ...), и од којих радимо разноврснија читања. Можда би било неопходно преиспитати њено значење у новој економији, узимајући у обзир профил нових следбеника: радника знања. Заправо, појављују се нови модели лидерства, иако можда још увијек у великој мјери размишљамо о радницима индустријског доба.

Читалац ће овде имати прилику да се не слаже онолико колико жели, али овај писац жели да се брани, од самог почетка, тумачењем лидерства које ће, не искључујући друге које ћемо такође идентификовати, захтијевати санкцију од лидера: “Стање лидера које додјељују сљедбеници, што подразумијева задовољавајући однос и заједничке обавезе, који мобилизира напоре и промовише воље и емоције”. Тхе лидер би тако био вођа воље и напора, катализатора емоција, унутар колектива који га као таквог препознаје.

1. Ажурирање концепта лидера
2. Моје искуство приближавања ДПХ
3. Шта предлажем

Ажурирање концепта лидера

Узимајући овај однос у пословни оквир, морамо мислити да менаџери-лидери би морали да стекну когнитивну и емоционалну адхезију својих сарадника, циљева. Без ове адхезије могли бисмо говорити у компанијама менаџера, шефова, менаџера ... али можда не толико лидера. А када говорим о стицању адхезије, не бих желео да кажем - нити ће читалац разумети - да данашњи радници треба да буду стављени на слепо служење одређеним људима, већ, пре свега, заједничких циљева. Међутим, можда није извесно да се однос између менаџера и радника економије знања добро одражава у моделу лидера-следбеника.

Вјерујем, у ствари, и иако постоје други начини да се то види, да нови радници знања (студенти универзитета, или из стручне обуке или других средстава) - кажу да су они кључна фигура у новој економији - манифестују се као углавном само-оријентисани професионалци ( појављује се нови релациони оквир између компанија и радника, а чини се да компаније не прате ни лидере (осим попустљивости или саучесништва), нити циљеве или циљеве који привлаче њихов интерес, пажњу и психичку енергију. Али, након ових првих размишљања, желим то запамтити руководство је такође идентификовано:

• Положај на челу компаније, одељења, итд..
• Задатак прве извршне власти, обично у процесу промјене.
• Систем, метод или стил усмеравања људи.
• Улога менаџера, комплементарна менаџменту.
• Породица интерперсоналних вештина најбољих менаџера.
• Специфична способност да воде и енергизирају друге након заједничких циљева.
• Ентузијастичан, заразан и интегративни став након колективног постигнућа.

У ствари, у овим временима, уместо да говори о лидерима, овај писац би радије говорио само о новим менаџерима и новим радницима. Али рачунам на чињеницу да је нова економија још увијек на путу или у процесу, и са тим ћемо сигурно наставити говорити о лидерима, иако ћемо то учинити и са новим профилом - који нас је Петер Друцкер детаљно упознао - нови радници знања:

• Видљив степен личног и професионалног развоја.
• Дигиталне и информативне вештине.
• Аутономија у перформансама и доживотном учењу.
• Креативна способност и иновативни став.
• Професионална аутоматизација и везаност за квалитет.
• Укратко, вредна имовина за компанију.

Друцкер је такође нагласио да су ти радници, чији се однос са компанијом развија, приказани лојалнији својој професији него према њиховој организацији... али се не сећам да сам ишта прочитао о његовој оданости великим вођама, чија је честа похлепа, успут речено, осудила признату учитељицу у једној од његових последњих књига..

Наравно, када говоримо о похлепи - или корупцији, нарцисоидности, его-обожавању, итд. - не можемо генерализовати, а треба разликовати и моћне топ менаџере с једне стране и менаџере или менаџере, обновљену улогу и смањену моћ, с једне стране. други Али, остављајући по страни откривене злоупотребе неких водећих пословних примерака (било би неправедно да се наведе само Велцх), и фокусирајући се на средњи менаџмент, морамо нагласити прелазак са традиционалне хијерархијске власти у компанијама на ону засновану на знању. , као и дирек- тивну функцију командовања и надзора на другу у погледу подршке и услуга.

За сада мој скроман поглед потребно је ажурирати концепт водства, у намјери да пробудимо размишљања, па чак и раздор, јер је све свакако комплексније; али сада ћу рећи своје искуство у потрази за електронским информацијама о недавном покушају редефинирања водства у компанији: управљање навикама. Желео сам да то одражавам као поучно: мислим да можемо извући лекције различитих врста.

Моје искуство приближавања ДПХ

Управо је умро Петер Друцкер у новембру 2005, и желећи да види шта је сада речено о правцу циљева (50 година након што је реномирани отац модерног менаџмента профилисао овај професионални систем управљања), кренуо сам да претражујем Интернет, где Обично радим случајна открића. Убрзо сам нашао поправке система и пронашао тзв “навике” (ДпХ), то је изгледало као Неопходна еволуција управљања циљевима (ДпО) и адреса по вредностима (ДпВ). Такође сам видео да је познати шпански е-леарнинг провајдер, Јосе Игнацио Диез (извршни директор бивше Фицса, сада интегрисан у “елогос”), понудио је ДпХ као нови модел руководства, и понудио га као водећи производ за 2006. годину.

Био сам заинтересован јер никада нисам повезивао ДпО са руководством, тако да је морао да буде нешто битно другачије: мање везано за менаџмент, а више за лидерство.. ¿ДпХ би дошао како би исправно каналисао људе у компанијама, и можда проповедао заједнице као што су интегритет или подређеност заједници?

И када се појавио смјер вриједности, био сам изненађен што је хтио да се повеже са правцем циљева, и да су га неки људи видјели као замјену за то: говорим о деведесетима, за мене ВП није била лоша идеја, и И ја сам мислио неопходне за узгој одређених вредности у предузећима (осим што су их објавили на плакатима), али се није чинило реалним да се то упореди са доктрином ДпО (која је, ако је ишта и по мом мишљењу, била изопачена у пријави). Било је, по мом мишљењу, наставак професионалног рада како би се постигли важни циљеви који су добро одабрани и формулисани, и који су морали бити компетентни (већ су говорили о вјештинама управљања) и, наравно, дјеловали у културном оквиру организација (веровања, вредности, стилови ...).

У мојој потрази за информацијама о смеру навика (ДпХ), стигао сам у Делоитте & Тоуцхе студију коју је припремио Мигуел Ангел Алцала, генерални директор Међународне асоцијације менаџмент студија:

“Изазови ДпХ-а су два: дефинишите које су навике које одговарају људима, и покажите путеве за њихово остварење. У овом строгом смислу, рад се састоји у томе да особа у својим поступцима осваја истину о себи, а истовремено, потпуно добро за себе, својим понашањем: живи истину о добру оствареном у сваком чину, и остваривање добра потчињеног истини о сопственом бићу”. У овом тренутку, стално сам мислио да је Друцкер много јаснији када пишем и, иако сам у другом читању мислио да сам разумио нешто друго, наставио сам да га тражим..

Од Хавијера Фернандеса Агуада, једног од наших познатих стручњака и оца ове нове доктрине, читам: “Циљеви компаније могу се постићи претњом или навикама. Опасно је захтевати на претеран начин: краткорочно је обично веома корисно, јер запослени неко време раде више, али када шеф оде, радници се искључе. Неопходно је знати како комбинирати адресу према пријетњи с адресом навика, која се састоји од позивања најбољих жеља и интереса сваке особе у раду који обављају."Остао сам са идејом да нови лидер треба да призове најбоље жеље и интересе сваког следбеника, али признајем да ми се није допала чињеница да су радници искључени када је шеф отишао: ¿Ми заиста имамо ту слику?

Такодје и од Мигуела Ангела Алкала, успео сам да цитам: “Са правцем навика (ДпХ) успостављено је системско (глобално) разматрање рада и особе која је извршава. ДпХ, заједно са плодовима рада, које различити аутори Централне Европе називају објективним радом (вањским плодовима рада), покушава да усаврши субјективни рад: оно што остаје у човјеку након што је испунио своју дужност, што се с њим догађа \ т у његовој једнакости. Идентичан објективни рад може укључити субјективне радове чак и дивергентне”. Мислила сам да сам разумела речи, иако су ми реченице помало збуњене.

Исидра Фаинеа, генералног директора Ла Цаике: “Из хладне смјернице путем инструкција, она је прослијеђена асептичном смјеру према циљевима. Сада, Дирекција по вредностима (коју су у нашој земљи увели професори Долан и Гарциа), долази из индијске мисли; Дирекција за навике (плод размишљања професора Фернандез Агуада), заснована на грчкој култури, манифестују се као квалитетни инструменти за наставак рада за добробит сваког члана организација у којима радимо. Не ради се о томе да се Дирекција замени циљевима, да се предложе у облику Изазова, и да се комплетира влада указивањем на одговарајуће начине за сваког радника да преузме ове нове надлежности, што ће им омогућити да попуне Пиндар приједлог: Постаје оно што је потребно мораш бити”. Чини се да у стварности није баш замјена ДпО ...

Већ сам размишљао о куповини књиге Фернандеза Агуада, када сам пристао на презентацију компаније за е-учење, коју сам раније поменуо, Фицса (сада “елогос”), припремила Сандра Диаз за конференцију одржану у Мадриду (2005). Нисам била потпуно свесна шта менаџмент подразумева под навикама, али моја радозналост је била нахрањена и коначно сам приступила најновијим информацијама у вези са вођењем. Могао сам да читам одједном: “Навике, тенденције поновног чина, могу постати врлине или пороци. Пороци су навике које немају никакву позитивну сврху за човјека, напротив, врлине имају за циљ усавршавање човјека и стога укључују позитивна дјела (Аристотел, 2001). Анализирајући концепт са становишта врлине, може се рећи да су то стечене навике које олакшавају обављање добрих дјела.”. (Разумијем да се цитат односи на модерну верзију Ницомацхеан етике, коју је написао Фернандез Агуадо, а не на реинкарнацију Платоновог ученика).

Изгледа да међу навикама-врлинама које се предлажу менаџеру, постоји кохерентност, као и самопоуздање да ће сваки сарадник извући оно најбоље од себе ... Али и ти идеш до основних или кардиналних врлина, да преименујеш три од њих. и постулат перспективе (за разборитост), праведности (за правду), равнотеже (за умереност) и снаге. Чини се да је то учинио руководилац-вођа који чини видљивим своје врлине-навике, да служи као пример својим сарадницима.

Такође, у презентацији Сандре Диаз читам: “ДпХ је постизање превода вредности компаније у свакодневне акције које теже превазилажењу институционализације која се може догодити током процеса сазревања предузећа и одржавања мотивације на погодним нивоима, што ће бити резултат способности појединаца и организација да се поново осмисле, а не да опонашају понашање”. И такође: “Менаџер мора да води рачуна о свим аспектима особе на интегрални начин. Прави лидер осваја вољу и емоције сарадника, не манипулише њима. Разумите своје жеље и одлуке. Ради интелигенцију, вољу и емоције”. (Ово задње ми узрокује резерву када се ставим у кожу сљедбеника).

Такође сам видео цифру у којој је ДпО представљен као напредак у правцу инструкцијама (ДпИ) на који је замењен, да је ДпВ представљен као напредак на ДпО, и да је ДпХ представљена као напредак на ДпВ : неопходан напредак који служи као доктрина “примерни лидери”. Одупирем се преиспитивању ваљаности ДпО-а (мада је неопходно више водити рачуна о формулацији циљева), и видјети га графички надмашеним или замијењеним кохеренцијом с прокламираним вриједностима, или пуком проповиједањем врлина-навика. Али то је, као што сам рекао, ДпО као солидан метод управљања људима након амбициозних али остваривих циљева, док се ДпВ или ДпХ чини више везаним за личне активности усмерене на ефикасност, са стиловима деловања или култура сваке организације (која логично формулише сопствене вредности или врлине).

Прочитао сам више ствари, али мислим да сам већ репродуковао довољно фраза које нам говоре о ДфХ - можда не увијек довољно јасно - и само бих желио инсистирати да, ако се ограничим на прикупљене електронске информације, ради се о вођама узорних вођа. (Претпостављам да ће свака организација одредити врлине, као што је учињено са вриједностима), које раде интелигенцију, вољу и емоције радника, и чије ће понашање послужити као примјер. Ово мора бити синтеза која је сувише једноставна за мене, јер је Сандра Диаз указала на сложен процес имплантације који је укључивао:

• Менаџерски тим.
• Десигн теам.
• Интернал туторс.
• Спољни саветодавни тим.
• Тренери.
• Протагонисти програма.
• Групе за дискусију.
• Тренери и референце.

Дакле, доктрина Хавијера Фернандеза Агуада мора бити шира, као што је и сам потврдио, између осталог зато што се односи на техничке (тврде) и бихевиоралне (меке) навике. Међутим, то није баш било рјешење које сам тражио да би се редефинирало водство, иако је то можда за читатеља. Наравно, чини се да то указује на побољшање понашања, иако то изгледа овиси о навикама и врлинама које се у сваком случају наводе и вјерности њима, а да не падну у заблуду. Видљиво је да наше навике понашања нису биле довољно добре, упркос бројним семинарима који су се, на лидерству, одржали у компанијама последњих година; Није чудно да неке велике компаније размишљају о томе да се то подстакне, али њихов допринос колективној ефикасности и квалитету живота у компанијама треба да се обезбеди..

Шта предлажем

На крају сам морао бити донекле критичан према моделу који сам проучавао, иако сам био свјестан да морам пропустити пуно информација о томе. Зато се осећам обавезним да вам предложим - да се вратимо на то - да се усредсредимо на нове раднике знања. Не треба инсистирати на погрешној или претераној елитизацији лидера пред сљедбеницима. У име менаџерског талента, много тога смо усвојили многим младим људима “са потенцијалом”, и данас то добро знамо. У економији знања, како се консолидује, оно што вреди је знати; Менаџмент је и даље важан, али знање, које се храни учењем и трајним развојем, од виталног је значаја. Хајде да заборавимо превише о менаџерима и да их означимо као лидере, да похађамо, од професионализма и етике, до континуираног учења, знања, иновација, продуктивности и конкурентности..

Кажем да је битно знање, јер данас сваки умерено сложен производ има суштинску сировину: знање. Многи производи, без позивања на саме рачунаре, пуни су “интелигенције”, електронског инжењеринга или мехатронике: аутомобили, кућни апарати, телефони, картице ... Радници су имовина компаније колико они знају и у којој могу допринети неопростивој иновацији. Знају више од својих шефова и свесни су важности свог знања. Радницима су потребне компаније, али и радници знања. Радници не траже да буду петирани, али морају бити поштовани. (Све је то рекао Друцкер, мислим, и сасвим јасно).

Лично, из мог живота у великој компанији, сећам се да ме је највише сметало то што су ме замолили да радим неке послове, да ми нису дозволили да добро радим ствари (па, такође ми је сметало што су ме одвели за будалу, чак и ако су то учинили одређени разлог); Није да сам тада био пример радника знања (што је несумњиво знање за то недостајало), али мислим да се то дешава радницима на које мислим: они воле да добро раде ствари без постојања одељења квалитет да објесе своје медаље, и воле да поштују своје знање и креативност, а да не владају да су најбоље идеје шефа. Они не воле да било који лидер преузме заслуге за њихово учење и развој. Они не воле да се та власт намеће разуму. Бојим се тога Они не воле да их осећа неко кога нису изабрали, иако желе да отворе свој простор својим емоцијама и својим интуицијама које прате њихово знање.

Он је рекао да је оно што је битно знање, јер оно представља способност да се делује; Али, осим што смо способни, морамо чинити добро, са добрим резултатима: морамо бити компетентни у свим профилима компетенција (знање, техничке вјештине, ставови, интраперсоналне снаге, друштвене вјештине, понашања ...) који се траже од нас, а ми имамо да се опремимо метакомпетенцијама које обезбеђују ефикасност: међу њима, нека врста протагонизма у нашој професионалној активности, себе називамо - изван иницијативе - самоуправљање или самоконтрола. Читатељ ће мислити, и то с правом, да ја већ пролазим (неких 3.000 ријечи): Онда га остављам. Хвала вам на пажњи, без обзира да ли су попраћени са пристанком или неслагањем. Стварно.

Овај чланак је чисто информативан, у Онлине психологији немамо факултет да поставимо дијагнозу или препоручимо третман. Позивамо вас да одете код психолога да третирате ваш случај посебно.

Ако желите да прочитате више чланака сличних Редефинисање руководства у компанији, препоручујемо да уђете у нашу категорију менаџмента и пословне организације.